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Titelstory von:
Prof. Dr. Manfred Bruhn

Bild: © morguefile.com – AcrylicArtist

 

 
   

 

Prof. Dr. Manfred Bruhn ist Ordinarius für Betriebswirtschaftlehre, insbesondere für Marketing und Unternehmensführung an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel und Honorarprofessor an der Technischen Universität München. Zahlreiche Publikationen zu den Schwerpunkten Strategische Unternehmensführung, Dienstleistungsmanagement, Relationship Marketing, Kommunikationspolitik, Markenpolitik, Qualitätsmanage-ment, Nonprofit-Marketing. Autor und Herausgeber vielfältiger Studien und Publikationen zum Thema Kundenbindung

 
   

 

 

 

 

 

 

Kundenbindung und Kundenrückgewinnung – Wie gehen Unternehmen dabei vor?

Für jede Institution stellt sich neben der Akquisition von Neukunden die Frage der Kundenbindung und -rückgewinnung. Dies gilt für klassische Unternehmen, gesellschaftliche Einrichtungen, Nonprofit-Organisationen und religiöse Institutionen gleichermaßen. Die Marketingforschung beschäftigt sich bereits seit geraumer Zeit mit dem Themenbereich des Relationship Marketing, dem Management von Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Indifferenz der Gesellschaft gegenüber Religion und den hohen Kirchenaustrittszahlen – „Die Welt“ berichtete kürzlich von einem „massiven Schrumpfkurs“ – stellt sich die Frage, inwiefern die Erkenntnisse aus der Marketingforschung bezüglich klassischer Konsumenten-Unternehmen-Beziehungen auf die Beziehung der Kirche zu ihren Kunden, also ihren Mitgliedern bzw. den Gläubigen, übertragen werden können.

Relationship Management – eine Unternehmensphilosophie?

Das übergeordnete Ziel des Relationship Management ist die langfristige Bindung des Kunden an das Unternehmen. Die Kundenbeziehungen bilden dabei den Mittelpunkt der Unternehmensaktivitäten, was sich u.a. darin ausdrückt, dass sämtliche kommunikationspolitische Maßnahmen entsprechend der Art, des Verlaufs sowie der Intensität der Kundenbeziehung adaptiert umgesetzt werden. Diese Ausrichtung entspricht der Philosophie der Kunden- bzw. Anspruchsgruppenorientierung, d.h. der Orientierung an den Bedürfnissen und Erwartungen der Zielgruppen. Das eigentliche Produkt bzw. die Dienstleistung eines Unternehmens rückt somit in den Hintergrund und die Beziehung zu den einzelnen Anspruchsgruppen steht im Fokus der strategischen Unternehmensführung. Übertragen auf religiöse Institutionen wie die Kirche umfasst das Relationship Marketing das Management der Beziehungen zwischen der Institution, ihren Vertretern (Pfarrern, Diakonen, ehrenamtliche Helfer u.a.m.) und ihren Mitgliedern und den Gläubigen auf Basis einer Mitglieder- bzw. Gläubigen-orientierten Ausrichtung.

Dem Relationship Management liegt das zentrale Prinzip zu Grunde, das auch für christliche Institutionen zur Realisierung einer Gläubigenorientierung von Bedeutung ist:„Das Denken im Kundenbeziehungszyklus“. Dieses Konzept beschreibt die Intensität der Kundenbeziehung in Abhängigkeit von der Beziehungsdauer zum Unternehmen. Hierbei werden idealtypisch drei Phasen unterschieden: Die Phase der Kundenakquisition, der Kundenbindung sowie der Kundenrückgewinnung. Erstgenannte Phase umfasst dabei die Initiierung der Beziehung sowie die ersten Austauschprozesse zwischen Kunden und Unternehmen bzw. Gläubigen und Kirche wie die Taufe oder erste Gottesdienstbesuche.

Im Rahmen der Kundenbindungsphase kommt es – bei positiver Beziehungsentwicklung – zu einer Ausweitung und Intensivierung der Beziehung. Kunden konsumieren regelmäßig die Leistungen des Unternehmens und weiten ihren Konsum auch auf andere Unternehmensangebote aus. Nach den Kosten der Kundenakquisition und den zunächst niedrigen Gewinnen, nimmt in der Kundenbindungsphase auch die ökonomische Vorteilhaftigkeit der Kundenbeziehung für das Unternehmen zu. Übertragen auf religiöse Institutionen gilt es Indikatoren einer Gläubigenbindung zu identifizieren. Mögliche Ansatzpunkte bilden Aspekte wie der regelmäßige Besuch von Gottesdiensten, das Suchen des persönlichen Kontakts zum Pfarrer oder das Engagement in der Kirchengemeinde. Die ökonomische Vorteilhaftigkeit hingegen drückt sich einerseits in der intrinsischen Motivation der Gläubigen aus, die sie durch ihr Engagement erfahren. Andererseits kann diese Beteiligung auch einen ermutigenden Einfluss auf Außenstehende zur Aktivierung der eigenen Mitgliedschaft haben.

Schließlich betrifft die Kundenrückgewinnungsphase die Beendigung von Kundenbeziehungen durch den Kunden oder das Unternehmen, wobei zwischen gefährdeten, inaktiven sowie aktiv die Beziehung kündigenden Kunden bzw. Gläubigen zu differenzieren ist. Wichtig dabei anzumerken ist, dass ein Kunde nicht sämtliche Phasen durchlaufen muss. Auch ist die Dauer der Phasen nicht eindeutig festlegbar. So ist beispielsweise anzunehmen, dass ein Kunde, der mit einem Cafébesuch sehr unzufrieden ist, das Café nicht mehr besuchen wird. Dahingegen wird ein Wechsel des Hausarztes längere Zeit in Anspruch nehmen. Auch im Rahmen der Beziehung zwischen der Kirche und ihren Gläubigen sind ein hohes Involvement und eine hohe Emotionalität zu unterstellen, weshalb angenommen werden kann, dass die Entscheidung für einen Kirchenaustritt nicht leichtfertig vorgenommen wird. Eine Möglichkeit, sich der Entscheidung zu entziehen, ist die Inaktivität, d.h. formal besteht die Mitgliedschaft weiterhin, innerlich haben die Betroffenen jedoch die Beziehung bereits gekündigt. Dieses Phänomen ist in Deutschland allgegenwärtig. So zeigt die aktuelle Studie der Evangelischen Kirche „Engagement und Indifferenz“, dass ein Drittel der evangelischen Kirchenmitglieder sich nicht mit der Kirche verbunden fühlt bzw. keine Berührungspunkte mit ihrer religiösen Praxis sieht.

Folgt der Kundenbeziehungszyklus dem idealtypischen Verlauf, ist die Beziehungsintensität in der Phase der Kundenakquisition zunächst gering und nimmt während der Kundenbindungsphase stetig zu. Die Phase der Kundenrückgewinnung ist im Gegensatz zur Akquisition und Bindung durch eine stagnierende oder sogar sinkende Beziehungsintensität gekennzeichnet. Zentral zur Unterstützung der langfristigen Bindung an das Unternehmen ist die Identifikation der Treiber einer intensiven Beziehung. In den drei Kernphasen des Kundenbeziehungszyklus kommt es zu zahlreichen Kundenkontaktpunkten zwischen Unternehmen und Kunden. An diesen Kontaktpunkten ist die Schaffung positiver Kundenerlebnisse über alle drei Phasen des Beziehungszyklus hinweg unabdingbar. Dies kann beispielsweise durch die Befriedigung bestimmter Kundenerwartungen und -bedürfnisse wie das Bedürfnis nach finanzieller Sicherheit oder nach sozialer Eingebundenheit erreicht werden. Erwartungen an die Kirche sind, wie eine Studie der Universität Basel zeigte, liturgisch-katechetischer, diakonisch-sozialer sowie kultureller Natur. Maßnahmen zur Erfüllung dieser Erwartungen und Bedürfnisse dienen der Stimulierung von positiven kognitiven und affektiven Wirkungen bei der Zielgruppe. Kognitive Größen umfassen dabei Aspekte wie Vertrautheit oder Bekanntheit; affektive Größen beschreiben hingegen emotionale Aspekte wie die Verbundenheit oder das Vertrauen gegenüber dem Unternehmen oder der Institution und ihren Vertretern. Dem Gedanken des Relationship Management liegt zugrunde, dass diese Wirkungen wiederum positiv die Kundenbindung beeinflussen. Wichtig dabei anzumerken ist, dass die Kundenansprache differenziert erfolgt und segmentspezifisch die Erwartungen der Zielgruppen identifiziert und in der Unternehmenskommunikation entsprechend erfüllt werden. So ist auch in der Kirche eine Differenzierung unterschiedlicher Gläubigengruppen anhand verschiedener Kriterien, wie die Intensität der Beteiligung am Gemeindeleben, der Haltung gegenüber der wörtlichen Auslegung der Bibel oder der Örtlichkeit der Glaubenspraxis, denkbar.

Was macht eine starke Kundenbindung aus?

Wie aus den vorangehenden Ausführungen hervorgeht, ist die zentrale Größe des Relationship Management das Konzept der Kundenbindung. Durch eine beziehungserhaltende Kundenbindung wird eine Art „Beziehungssockel“ geschaffen, der die Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung zum Ausdruck bringt. Kundenbindung manifestiert sich dabei in verschiedenen faktischen und intentionalen Verhaltensweisen. So werden im Rahmen des Relationship Marketing der Wiederkauf, das Cross-Buying, d.h. zusätzliche Käufe anderer Leistungen des Unternehmens, die Weiterempfehlung an Dritte sowie die Akzeptanz und Toleranz gegenüber höheren Preisen als Ausprägungen der Kundenbindung verstanden. Wird das Konzept auf den kirchlichen Kontext übertragen, können Indikatoren wie die Besuchshäufigkeit von Gottesdiensten oder Gebetskreisen, die zusätzlich Inanspruchnahme kirchlicher Kindertagesstätten, das ehrenamtliche Engagement in der Glaubensgemeinde oder das Gespräch mit Dritten über den Glauben genannt werden.

Welche Strategie der Kundenbindung ist die richtige?

Für eine systematische Darstellung der Strategien der Kundenbindung ist zwischen den Ursachen der Kundenbindung zu differenzieren und die Frage aufzuwerfen, ob es sich um eine Gebundenheit oder eine emotionale Verbundenheit der Kunden mit dem Unternehmen handelt. Ersteres bezeichnet dabei einen mehr oder weniger freiwilligen Zustand aufgrund vertraglicher Regelungen, technisch-funktionalen Anforderungen oder ökonomischen Gründen. Unabhängig von der Gebundenheit, kann ein Kunde sich zudem einem Unternehmen gegenüber emotional verbunden fühlen. Ein Extremum der emotionalen Verbundenheit sind so genannte „Marken-Fans“, wie es bei Autoliebhabern häufig zu finden ist. Somit untergliedern sich die Strategien der Kundenbindung in jene der Gebundenheit und Verbundenheit. Beispiele von Gebundenheitsstrategien sind Garantiebedingungen (z.B. Einschränkung der Garantie auf die Nutzung von Kfz-Vertragswerkstätten; vertragliche Gebundenheitsstrategie), die Bindung durch technische Kompatibilität (z.B. spezifische Kaffeekapseln bei bestimmten Kaffeemaschinen oder Spielkonsolen mit inkompatiblen Spielen für andere Geräte; technisch-funktionale Gebundenheit) oder die Bindung durch den Verlust von Vorteilen (z.B. geringerer Rückkaufwert bei Kapitallebensversicherungen; ökonomische Gebundenheit). Die Strategien der Gebundenheit bergen jedoch die Gefahr der so genannten „cold loyalty“ (erkauften Loyalität), wenn Kunden lediglich aufgrund der vertraglichen Konditionen oder der positiven Preiswahrnehmung weiterhin beim Unternehmen verbleiben. In diesen Fällen ist davon auszugehen, dass Kunden bei passender Gelegenheit die Beziehung beenden. Durch den Einsatz von Kundenbindungsinstrumenten wie Kundenclubs, -karten und -zeitungen oder das Einrichten eines Beschwerdemanagements verfolgen Verbundenheitsstrategien hingegen eine freiwillige Kundenbindung, die auf der Vorteilhaftigkeit der Beziehung gegenüber der Nichtexistenz dieser Beziehung begründet ist. Erfolgreiche Beispiele stellen das Vielfliegerprogramm der Star Alliance, der Harley Owner Club von Harley Davidson oder auch das Bonusprogramm Payback dar. Grundsätzlich ist der Verbundenheit ein stärkerer Effekt auf die Kundenbindung beizumessen. Jedoch gerade junge Menschen verspüren diese Verbundenheit zur Kirche oftmals nicht mehr. Offenheit und Empfänglichkeit für Religion wird häufig in der Kindheit bzw. Jugend geweckt. Die bereits angesprochene Studie der Evangelischen Kirche verdeutlicht indessen, dass immer weniger Jugendliche eine religiöse Erziehung erfahren. Ein Ansatzpunkt der Kirchen kann daher die zusätzliche Ausweitung des Engagements in der Kinder-, Jugend- und Familienarbeit darstellen.

Wann wandern Kunden ab?

Gelingt es nicht, den Kunden an das Unternehmen zu binden, ziehen Kunden einen Anbieterwechsel in Betracht oder beenden die Beziehung bei vorhandenen besseren Alternativen. Somit kann im Rahmen der Kundenrückgewinnung zwischen gefährdeten und bereits aufgelösten Beziehungen unterschieden werden, wobei die Auflösung sowohl die offene Beendigung des Verhältnisses als auch die innere Kündigung der Kunden umschreibt. Der Abwanderungsprozess in hoch involvierten Beziehungen, wie das Verhältnis der Kirche zu ihren Mitgliedern, ist zeitlich häufig von langer Dauer und als sehr komplex einzustufen. Die Aufgabe des Unternehmens bzw. der Institution ist es, negative Kontaktpunkte zu identifizieren und entgegenzuwirken. Die negativ wahrgenommenen Beziehungspunkte können unternehmens-, wettbewerbs- sowie kundeninduzierter Natur sein. So zeigt eine Analyse der Kirchenaustritte, dass diese u.a. auf unternehmens- bzw. institutionsinduzierte Abwanderungsgründe, wie beispielsweise der Missbrauchsskandal oder die Vorkommnisse um den ehemaligen Bischof von Limburg und die damit einhergehende Enttäuschung, zurückzuführen sind. Dazu ist in der Gesellschaft eine weit verbreitete Indifferenz gegenüber dem Glauben (kunden- bzw. gläubigeninduziert) erkennbar. Zentral bei der Planung möglicher Gegenmaßnahmen ist die genaue Kenntnis und intensive Auseinandersetzung mit den Abwanderungsursachen, denn nur dann kann eine Rückgewinnung erfolgreich sein.

Wie lassen sich Kunden zurückgewinnen?

Bei der Rückgewinnungsstrategie gilt es zu entscheiden, wie das Ziel der Kundenrückgewinnung generell verfolgt werden soll. Hierbei ist zu differenzieren, ob es sich um eine emotionale Rückgewinnung abwandernder Kunden oder um eine faktische Rückgewinnung bereits abgewanderter Kunden handelt. Darüber hinaus kann die Rückgewinnung über eine Wiedergutmachung oder eine Verbesserung als Reaktion auf die zur Abwanderung führenden Probleme erfolgen. Demnach ergeben sich vier Typen einer Rückgewinnungsstrategie, die im Marketingjargon als Nachbesserungs-, Kompensations-, Überzeugungs- und Stimulierungsstrategie bezeichnet werden. Im Rahmen einer Nachbesserungsstrategie wird die drohende Abwanderung eines gefährdeten Kunden durch eine nachträgliche Verbesserung oder Ergänzung der Leistung, wie die Reparatur beschädigter Leistungen durch beispielsweise einen erneuten Haarschnitt beim Friseur, eine neue Lackierung beim Auto oder nachträgliche Preisnachlässe, vermieden. Die Kompensationsstrategie hingegen zielt auf die emotionale Rückgewinnung gefährdeter Kunden durch eine Wiedergutmachung, wie beispielsweise der Ersatz beschädigter Leistungen, eine Kompensationszahlung in der Höhe des Mangels, eine explizite Entschuldigung oder Gutscheine für weitere Leistungen, ab. Eine Verbesserung bei bereits abgewanderten Kunden hat die Überzeugungsstrategie zum Inhalt, wie z.B. die Überzeugung eines Kunden zur erneuten Beziehungsaufnahme durch eine individuelle Modifikation des Leistungsangebots. Wiedergutmachungsaktivitäten bei faktisch abgewanderten Kunden sind Bestandteil der Stimulierungsstrategie. Maßnahmen zur Stimulierung umfassen beispielsweise Rabatte, Geschenke, Barzahlungen oder bessere Vertragsbedingungen, sowie einmalige oder zeitlich begrenzte Sonderkonditionen, bei Beziehungswiederaufnahme. Sowohl die katholische als auch die evangelische Kirche verfolgen Strategien der Kundenrückgewinnung. So werden vermehrt Kommissionen zur Aufarbeitung der Vergangenheit eingesetzt und Wiedereintrittsstellen in Städten eröffnet, um den erneuten Zugang zur Kirche zu vereinfachen. Zentral für den Erfolg dieser Maßnahmen ist die wahrgenommene Glaubwürdigkeit und Ernsthaftigkeit durch die Zielgruppe.

Zum Abschluss: Wer hat die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel?

Bindung und Rückgewinnung von Kunden, Anspruchsgruppen, Mitgliedern oder Gläubigen sind wichtige Themen, wenn Institutionen mit ihren Zielgruppen in einen langfristigen und für beide Seiten positiven Austausch treten wollen. Zentral ist dabei die Kenntnis darüber, was eine „gute“ Beziehung ausmacht. Der Fokus der Aktivitäten auf die Kundenbeziehungen erfordert einen Perspektivenwechsel, d.h. die Fähigkeit, sich in den Gegenüber hineinzuversetzen und seine Sichtweise zu übernehmen. Die Einnahme der Kundenperspektive stellt die Grundlage zur Sicherung der Kundenorientierung und der Erzielung einer hohen Zufriedenheit dar. Als besonders schwierig stellt sich diese Aufgabe für Institutionen, die eine Idee, Mission oder Botschaft vermitteln, da sie weiterhin an ihren Werten und Normen festzuhalten haben und sich nicht aufgrund ändernder Kundenbedürfnisse „verbiegen“ sollten. Authentizität und Konsistenz spielen dabei eine wichtige Rolle und dennoch ist darauf hinzuweisen, dass eine gute Beziehung von der Fähigkeit abhängt, die Perspektive des Partners einzunehmen.

 

nach obeN

     
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